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开发一（yī）个App软件，一般是产品（pǐn）总监（jiān）带头，下面人员建议的形式去做。或者独立App开（kāi）发的（de）负责人去做，去规（guī）划未来一年60%左右的时间需要做的重大事情。其他事情可能是临时处（chù）理（lǐ）问题、 应（yīng）对营销部门的各种小需求、行业变化带（dài）来（lái）的战略临（lín）时调整、各种对内对外培训工作。

老板（bǎn）对于规划只是方向上的把握，更多可能（néng）是（shì）投入（rù）产（chǎn）出比，是否能带来盈利。例如你说要搞购物商城，他有（yǒu）权否定（dìng）!他要搞金融，那你也（yě）得跟他充（chōng）分沟通想法（fǎ）和（hé）难点。 对于腾讯（xùn）这样，财大气粗有成本试错的公司除外。一般规划会存在导向侧重点，有的公司就是内部领导（dǎo）说了算，有的需要（yào）以市场为导向，有（yǒu）的是顾客（kè）就是上帝用户说了算，下面就广州App开发品（pǐn）向科技小（xiǎo）编说下App软件开发要（yào）做好规划的（de）几点（diǎn）建议： 一（yī）、前（qián）期调研 1、内省。总结归纳今年出现的所（suǒ）有问（wèn）题和需（xū）求，找出（chū）待优化（huà）部（bù）分。（这里（lǐ）往往（wǎng）存在疑难杂症）。 2、竞品。做下竞品分析，看下别人有（yǒu）哪些（xiē）牛逼做法（母（mǔ）婴这类产品太多，应该很好提炼（liàn））。或（huò）者观察别人的产品版本的（de）演进过（guò）程（升级公告）。 3、公司战略层面（miàn）。与高（gāo）层领导（dǎo）做深（shēn）层次（cì）的沟通，看董事会对明年如何定（dìng）义（yì），是一个（gè）什么年，有什么重大战略。当然你也可（kě）以根据竞品分析得出的结果去跟他们聊，如果他们没（méi）有计划的话（例如，明年要（yào）做购物推荐、育儿宝典、益（yì）智玩具、国外育儿（ér）参考、常用（yòng）物品如奶粉（fěn）品牌的优缺点对（duì）比。）。 4、确（què）定产品（pǐn）生命周期的阶段计划，规划（huá）的目（mù）的（de）不要仅仅（jǐn）只（zhī）局限在明年（nián），在未来（lái）的战略方向，明年（nián）处于一个什么位置，需要达（dá）成什么样的产出，才可（kě）以实现未来（lái）的发展。 二（èr）、产出规划（huá） 1、给规（guī）划取名（míng），提出口号，定义需要达到目的,，提炼出一个最重要的（de）规划（例（lì）如，明年是商城年，达到用户（hù）可在母（mǔ）婴社群APP购物的目的，这个目（mù）标确认（rèn）后（hòu），相关的采购计划、选品计划（huá）、经营模式（shì）是B2C还（hái）是（shì）C2C,其他部门（mén）也应该随（suí）之跟上。例如明年是用户体验（yàn）年，达到口碑（bēi）传（chuán）播的（de）目的。 ）。 2、形成PPT宣讲评（píng）审，整理出核心的十个模块或功能点。 业务来源是什么，价值在（zài）哪，解决方案（àn）是什么。 （让（ràng）公司战（zhàn）略层、研发部门、验收、运营、了解（jiě）规划和需配合的事情，是否有难度或疑问（wèn），随时调整（zhěng））。 3、时间（jiān）进（jìn）度表（biǎo），将通过的大的模块有效的分布在明年的（de）时间轴上（shàng）。例如（rú）每（měi）个（gè）季度，每月，或者（zhě）某个时间范（fàn）围，所需要达到的里程碑是什么。 4、给出具体某个模块（kuài）的，大（dà）致概要需求清（qīng）单或者叫任务（wù）清单（例如（rú）：母婴社区要做商城，商城中各模块的上线，需要做哪些（xiē）事情）。 5、指定责任人，将规（guī）划（huá）清单产出物（wù）指（zhǐ）定相关责任人（rén），也给他（tā）们做（zuò）年度（dù）规划时有一个参考。由（yóu）具（jù）体（tǐ）责任（rèn）人，将任务（wù）细节拆分（fèn）到自（zì）己（jǐ）的季度和月（yuè）度计划中。（通常（cháng）季度（dù）计划，月度计（jì）划 会在之前详（xiáng）细做（zuò）一次，也就是（shì）在（zài）年度（dù）规划上（shàng）进行细化（huà），细化后作为月度的考核指标）。 6、风险评估，给出规划可（kě）能出现的风险点，要求企业给到哪些（xiē）组织支（zhī）撑（chēng），以（yǐ）保障规划的正常运行（háng）。 三（sān）、落地执（zhí）行 1、有了规划必须每月执行，每月对当月计划进行核对和变更（便于及时处理（lǐ）因需求变更，人员变动等情况，导（dǎo）致的规划无法落地）。 2、如（rú）果是项目性（xìng）质的需求，产品经理必须对上线功能点进行跟进和验收，依据（jù）规划（huá）时（shí）间点，项（xiàng）目团队人员必须大（dà）部分时（shí）间参与，否则就会延期（有单独项目管理团（tuán）队可制作功能点验收，时（shí）间点跟进（jìn）交（jiāo）给他们就行了）。 3、通过（guò）任务（wù）拆分的形式，提高执行效率（lǜ）。很多公司都是（shì）一个需（xū）求（qiú）做（zuò）得很（hěn）大（dà）很全（quán），往往会存在延期，如果技术（shù）经理（lǐ）能喝产品（pǐn）充（chōng）分沟（gōu）通，对需求进行小功能（néng）点的拆解，然后逐个完（wán）成，这样效率会大（dà）大提升。 4、研发方（fāng）法，最近很流（liú）行敏捷开发,可以参（cān）考，但是还（hái）是得根据公司的具体情况进行选择，不要（yào）盲目跟风。 四、考核（hé）激励 1、定义规划的（de）考核指标：确立规划是否有（yǒu）效的判断标准！是否存在财务指标，即产品的（de）功能是否影响公司盈利。是否（fǒu）需要在PV、UV或者注册用户数上有质的（de）提上。 2、对于重点项目有突出贡（gòng）献的（de）人（rén）或者团队（duì），需要有奖励机（jī）制，这样可以确保（bǎo）规划路线（xiàn）的稳定。